观点网 招商蛇口组织架构的调整动作还在继续。

这个月初的时候，有媒体传出消息，招商蛇口将逐渐取消全国五大区域平台，公司组织架构从三级管控体系转向到二级管控体系。

经过大半个月时间酝酿之后，这一消息终于得到了官方的确认。

6月24日，招商局蛇口工业区控股股份有限公司（简称“招商蛇口”）发布第四届董事会2025年第四次临时会议决议公告，本次会议全票通过了《关于审议公司组织架构调整的议案》。

公告显示，根据战略规划、业务发展和管理需要，在总部层面新成立资产管理部，将风险管理部/法律合规部/审计稽核部分拆为风险管理部/法律合规部、审计稽核部。

在开发业务层面，减少管理层级，取消华东区域、华南区域、华西区域、华北区域和江南区域五个区域公司，由公司总部直接管理下属城市公司。

此次组织架构的调整，应该是招商蛇口“精进”路线的一次续航。

“精进”路线

在2024年业绩发布会上，招商蛇口董事长蒋铁峰提到，公司2024年选择以“精进”作为贯穿全年的关键，坚持“精耕细作、稳中求进”。

从去年表现来看，招商蛇口的“精进”路线是全方面的“精”，既是业务上的聚焦发展，也是财务管理上的稳健缩表，同时还包括区域上的精细化管理。

在已经过去的2024年，招商蛇口采取了稳健的财务管理策略，打造“堡垒式”资产负债表及“棉袄式”现金流量表。

公司全年经营活动净现金达319亿元，同比微增1.69%；年末货币资金余额约1003.51亿元，同比增长13.66%；与此同时，公司资产负债表也得到一定的修复，年末剔除预收账款的资产负债率62.37%、净负债率55.85%、现金短债比为1.59，三道红线指标保持绿档。

在业务方面，除了传统拿地开发模式，招商蛇口也将代建业务作为一种延伸并入了开发业务，并在去年成立了招商建管平台。

不过，招商蛇口董事总经理朱文凯指出，短期内并不会把代建业务作为像物业、公寓等业态的核心转型方向，更多的是作为一种战略补充。

截止到2024年底，招商蛇口累计承接代建项目超540个，布局城市超27个，累计管理面积超2000万平方米。

此外，招商蛇口的“精进”也体现在公司的组织架构上。

在2024年初，招商蛇口就已经完成过一轮组织架构调整，当时公司选择将深圳区域与华南区域合并，同时把华中区域并入其他区域。最终原有的七大区域经过整合调整后只剩下华东、华南、华西、华北、江南五大区域。

而在近期又一轮调整中，招商蛇口直接把五大区域公司都“砍掉”了，再也没有区域公司的存在，而是由公司总部直接管理下属城市公司，整体组织架构从此回归到二级管控的精简状态。

从今年财务数据来看，组织架构的精简似乎带来了一定的成效。

招商蛇口今年一季度实现营业收入204.48亿元，同比下降13.9%；归母净利润实现了34.02%的同比增幅，达到4.45亿元；扣非净利润为3.86亿元，同比增长32.43%。

不过，区域的精简并不能解决所有问题，比如今年一季度录得综合毛利率为11.76%，同比下滑了2.74个百分点；净利率则同比下滑2.05个百分点至1.89%。

而在销售方面，根据最新数据，招商蛇口今年前5个月签约销售面积为265.53万平方米，同比下降21.19%；累计签约销售金额为671.46亿元，同比下降13.75%。

区域公司裁撤潮

近七年来，招商蛇口历经过多次组织架构调整。

早在2018年，公司就迎来了一次重大变革，总部架构从16个部门重构精简至8个部门，区域层面则从华北、华东、华中、华南、深圳五大区域，新增江南、东南、西南三大区域，裂变为八大区域。

这一年也被称为招商蛇口的组织变革年。

后来，或许是考虑到区域规模太大容易导致管理不到位，招商蛇口于2020年撤销了东南区域管理架构，调整为七大区域。

2024年初，招商蛇口将深圳区域并入与华南区域，并撤销了华中、西南区域，最终仅保留华南、华北、华东、江南与华西五大区域。六年时间，该公司组织架构经历了一次小轮回。

然而，招商蛇口的脚步仍未停下。

今年初，有消息传出招商蛇口华东区域内部也发生了一次整合与调整，其中杭州公司更名为浙江公司，随后将宁波公司调整为事业部并入浙江公司。

6月4日，再次有媒体报道称，招商蛇口将启动组织架构调整，全面取消区域层级，从三级管控转向二级管控，完成从“区域-城市”到“总部-城市”的扁平化转型。这一消息在近期得到了官方公告的证实。

实际上，并不只有招商蛇口一家房企将区域公司给“砍掉”。

去年2月，中交地产撤销了旗下所有7个华中、华东、西南、西北、华南、华北以及津雄区域公司，与此同时还将原先的16个城市公司重组为9个，并由集团总部直管。

今年3月，中国金茂也撤销了原有的华东、华北、华南、华中、西南五大区域公司，20个城市公司则重组整合为14个。

此外，万科、华润、绿城、保利等头部房企也都对区域公司进行了收缩合并。一众房企不约而同地取消/调整区域公司，形成了一股裁撤潮，让整个房地产行业“震感”明显。

有业内人士分析称，过去的房地产主要处于一种盲目扩张状态，因此不断增加区域公司并将权利下放，对公司抢占市场、扩大规模十分有效。而进入调整期之后，行业开始回归产品本身，更看重质量而非规模，在销售疲软的情况下，规模越大反而越容易拖累公司现金流。

与此同时，房企投资重心已经向一二线城市集中，对其他城市的关注度大大降低，区域公司的必要性已经没有过去那么高。

而撤销区域公司后，房企的管理架构从“总部-区域-城市”三级管控转变为“总部-城市”二级管控，扁平化管理能够缩短决策链条，既能提升企业运营与项目执行效率，还可以将资源集中到核心城市，提升投资回报率。

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